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사원에서 간부급으로 승진을 하게 되면 ,
이전과 판이한 업무를 떠맡게 된다.

그중에 하나가, 내년 계획을 작성해야 한다는것이다.

사원떄야, 아놔~~ 이러던 바로 그 말도 안되는 보고서
항상 계획대로 일이 진행되지도 않지만,
위의 입맛에 맞춘 차년도 계획이 작성된다.

사원때는 왜 이런 쓸데없는 문서 작업에 소중한 시간과
에너지를 쓰나 하는 생각이 었지만,

막상 나에게 닥치고 보니, 매우 중요한 일임을 알게 된다.

그냥 단순히 위의 입맛에 맞춘 보고서라면, 그냥 그건 쓰레기 일뿐이다.
그리고, 그런식으로 쓰지도 않고 말이다.

내가 하고자 하는 바에 대해서, 비젼과 가치가 녹아 있고,
그것에 대한 적절한 실행 계획을 쓰되,
듣는 고객의 입장(여기선 윗분들 ^^)에서 효과적인 전달을 위한
커뮤니케이션 기술이 들어가야만 좋은 차년도 계획이 될 껏이다.

문제는 이런 보고서를 쓰다보면, 매우 추상적인 숫자를 쓸 수 밖에 없다.
그치만 , 이 숫자는 내년 한해에 내가 쓸 수 있는 자원,
내년에 내가 거두어야 하는 수확이므로,

너무 뻥을 쳐도, 너무 적어도 안되는 매우 고난이도의 찍기 작업이란것이다.
미래를 예측하는 일은 매우 어렵다. 이건 누구나 공감하는 바이다.
그치만, 그런 어려운 일을 해내길 요구되어지는게 리더가 아닌가 싶다.

휼륭한 리더들은 미래의 불확실한 일에 대해서,
다른 사람들을 설득하는 일을 잘 하는 사람일것이다.

그게 어떤 재능이든지, 듣다보면 설득되는 능력

미루어 짐작하기. - 그것이 설득력이다

유정석님의 좋은 글이다.
http://www.infuture.kr/1059

야마토 택배, 오구라 사장의 ‘창조적 모방’ 사례는 불확실한 상황에서 의사결정을 해야 하는 경영자들에게 좋은 교훈을 준다. 주요 내용을 요약한다.

오구라 사장은 택배 서비스를 일본에 처음으로 도입하면서 영업소 네트워크 등 인프라를 어떻게 구축해야 할지 좀처럼 감을 잡지 못했다. 영업소가 지나치게 많으면 운영비가 너무 많이 들 것이고, 반대로 적으면 배달 시간이 길어져 고객들에게 외면당할 것이기 때문이다. 영업소를 어디에 설치해야 할지도 고민거리였다.

비숫한 업무인 우체국의 네트워크, 중학교의 네트워크와도 비교하였다, 마지막으로 비교된 대상이 경찰서였다.

경찰서는 주민들의 안전을 위해 인구밀도와 거리를 잘 따져서 자리를 잡았다. 게다가 경찰들은 차량으로 관할지역을 순찰했다. 오구라 사장은 전국의 경찰서 수와 비슷한 규모로 1200개의 영업소를 개설했고 영업소의 위치도 경찰서를 참고하여 결정해 합리적 비용으로 최적의 서비스를 제공했다.